中國銀行業的未來，將取決於股份制商業銀行現在所進行的探索。
這句話在相當程度上，可以概括董文標對民生銀行，乃至所有股份制商業銀行發展路徑的曆史定位。作為國內目前最資深的商業銀行家之一，這位民生銀行的董事長顯然更希望中國的股份制商業銀行在經曆20多年的高速擴張之後，能夠走出一條有別於國有大型商業銀行的發展道路，“一條顛覆現有銀行成長模式的特色道路”。 “股份制商業銀行如果成立20年都找不到自己的特色，那就永遠只能是工農中建的好學生或者壞學生。” “民生銀行做小微不是做秀，而是真賺錢，而且現在在小微上面下的功夫還不夠，未來要拿出絕大部分精力去做小微。” “我們做小微，不會去拼數字高低，我們是要紮根到小微企業集中的特色行業中，而且這些行業不怕宏觀經濟的風浪。到時候我們的優勢是別人學不來的。” “民生銀行的分行以後會打破中國銀行業的傳統，要從主要承擔管理職能改為沖到銷售一線。” “事業部的嘗試只走了一半，未來事業部都將是准法人甚至獨立法人運營。而且從2012年開始，部分事業部貸款餘額沒有增加，但是中間收入賺得更多。” “個人銀行業務以後也可以由小微金融帶動起來。” “80後已經開始走上民生銀行中層領導的崗位。” 在長達三小時的獨家訪問中，董文標以他個性化的語言，詳細闡述著他及民生銀行在未來五年的規劃與抱負。 利率市場化進程的加快、債券融資在新增社會融資中占比的提高，以及宏觀經濟調整的長期化，憑借宏觀環境和政策紅利高歌猛進的“黃金十年”已近尾聲，尋路破局成為國內銀行必須面對的新命題，市場化程度最高、也最為資本市場所敏感的股份制商業銀行尤其如此。在這個意義上，“一條顛覆現有銀行成長模式的特色道路”這一提法，所寓含的便不再只是董文標個人的宏圖遠志，同時也是民生銀行對客觀變局的綢繆回應。 “我們剛剛制定完成民生曆史上第二個五年綱要，在接下來的五年，民生銀行會用自己的發展方式，進入中國銀行業的第一梯隊，規模不是最大，但盈利能力最強。”董文標希望再用一個五年打造一個“2.0版民生銀行”。 強力聚焦小微 “以小微金融為特色業務”，是民生銀行最近幾年非常明顯的標簽之一，在其剛剛制定完成的“二五綱要”中，將會對小微金融賦予更深的內涵：從業務層面的“特色”升級為構築“2.0版民生銀行”的戰略性“柱石”。 在對未來五年的發展規劃中，民生銀行完全摒棄了“一五綱要”中“有特色的商業銀行”這一模棱兩可的提法，直接將戰略目標明確為“聚焦小微、打通兩翼”，“做亞洲乃至世界最大的小微企業金融服務商”。 在董文標看來，明晰這一戰略目標，首先是對銀行業整體經營環境變化所做出的反應。“比如，用什么方式來應對利率市場化？減少對大公司業務的依賴，專注於小微，這就是應對。” 通過2009年至今在小微金融領域的廣泛實踐以及對國際經驗的參考，民生銀行在制定“二五綱要”之時得出這樣的結論：在所有的金融業務中，小微金融是受利率市場化沖擊最小的領域。因而，要確保業務收入的穩定持續，以更大精力投入小微金融，是民生銀行的自然選擇。 在董文標的力主推動下，民生銀行從2009年開始，逐步從以國企、央企為主的大企業貸款市場上撤出。至2012年，國有企業貸款在民生銀行對公貸款業務量中的占比已降至40%以下。 小微金融，在眾多同行眼中利潤微薄的“面子工程”，如何主動挖掘和釋放特色業務的盈利潛力，成為收益可觀的主營業務，是構建“2.0版民生銀行”的重要命題。 “民生銀行真正把小微金融看作一個利潤豐厚的藍海。原來大家有錯覺，認為小商戶貸款風險大、利潤低，這完全是商業模式問題。”董文標說，“民生銀行小微貸款累計投放了8000億，到2012年年底餘額3200億，但即便是2012年實體經濟遇到一些困難的情況下，不良率也僅有0.5%。” 文章轉自：http://www.ceconline.com/financial/ma/8800066331/01/