中國銀行業的未來,將取決於股份制商業銀行現在所進行的探索。

  這句話在相當程度上,可以概括董文標對民生銀行,乃至所有股份制商業銀行發展路徑的曆史定位。作為國內目前最資深的商業銀行家之一,這位民生銀行的董事長顯然更希望中國的股份制商業銀行在經曆20多年的高速擴張之後,能夠走出一條有別於國有大型商業銀行的發展道路,“一條顛覆現有銀行成長模式的特色道路”。

  “股份制商業銀行如果成立20年都找不到自己的特色,那就永遠只能是工農中建的好學生或者壞學生。”

  “民生銀行做小微不是做秀,而是真賺錢,而且現在在小微上面下的功夫還不夠,未來要拿出絕大部分精力去做小微。”

  “我們做小微,不會去拼數字高低,我們是要紮根到小微企業集中的特色行業中,而且這些行業不怕宏觀經濟的風浪。到時候我們的優勢是別人學不來的。”

  “民生銀行的分行以後會打破中國銀行業的傳統,要從主要承擔管理職能改為沖到銷售一線。”

  “事業部的嘗試只走了一半,未來事業部都將是准法人甚至獨立法人運營。而且從2012年開始,部分事業部貸款餘額沒有增加,但是中間收入賺得更多。”

  “個人銀行業務以後也可以由小微金融帶動起來。”

  “80後已經開始走上民生銀行中層領導的崗位。”

  在長達三小時的獨家訪問中,董文標以他個性化的語言,詳細闡述著他及民生銀行在未來五年的規劃與抱負。

  利率市場化進程的加快、債券融資在新增社會融資中占比的提高,以及宏觀經濟調整的長期化,憑借宏觀環境和政策紅利高歌猛進的“黃金十年”已近尾聲,尋路破局成為國內銀行必須面對的新命題,市場化程度最高、也最為資本市場所敏感的股份制商業銀行尤其如此。在這個意義上,“一條顛覆現有銀行成長模式的特色道路”這一提法,所寓含的便不再只是董文標個人的宏圖遠志,同時也是民生銀行對客觀變局的綢繆回應。

  “我們剛剛制定完成民生曆史上第二個五年綱要,在接下來的五年,民生銀行會用自己的發展方式,進入中國銀行業的第一梯隊,規模不是最大,但盈利能力最強。”董文標希望再用一個五年打造一個“2.0版民生銀行”。

  強力聚焦小微

  “以小微金融為特色業務”,是民生銀行最近幾年非常明顯的標簽之一,在其剛剛制定完成的“二五綱要”中,將會對小微金融賦予更深的內涵:從業務層面的“特色”升級為構築“2.0版民生銀行”的戰略性“柱石”。

  在對未來五年的發展規劃中,民生銀行完全摒棄了“一五綱要”中“有特色的商業銀行”這一模棱兩可的提法,直接將戰略目標明確為“聚焦小微、打通兩翼”,“做亞洲乃至世界最大的小微企業金融服務商”。

  在董文標看來,明晰這一戰略目標,首先是對銀行業整體經營環境變化所做出的反應。“比如,用什么方式來應對利率市場化?減少對大公司業務的依賴,專注於小微,這就是應對。”

  通過2009年至今在小微金融領域的廣泛實踐以及對國際經驗的參考,民生銀行在制定“二五綱要”之時得出這樣的結論:在所有的金融業務中,小微金融是受利率市場化沖擊最小的領域。因而,要確保業務收入的穩定持續,以更大精力投入小微金融,是民生銀行的自然選擇。

  在董文標的力主推動下,民生銀行從2009年開始,逐步從以國企、央企為主的大企業貸款市場上撤出。至2012年,國有企業貸款在民生銀行對公貸款業務量中的占比已降至40%以下。

  小微金融,在眾多同行眼中利潤微薄的“面子工程”,如何主動挖掘和釋放特色業務的盈利潛力,成為收益可觀的主營業務,是構建“2.0版民生銀行”的重要命題。

  “民生銀行真正把小微金融看作一個利潤豐厚的藍海。原來大家有錯覺,認為小商戶貸款風險大、利潤低,這完全是商業模式問題。”董文標說,“民生銀行小微貸款累計投放了8000億,到2012年年底餘額3200億,但即便是2012年實體經濟遇到一些困難的情況下,不良率也僅有0.5%。”

文章轉自:http://www.ceconline.com/financial/ma/8800066331/01/
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